李國修 王月專訪 我是要他功課爛

基本上,會玩線上遊戲的,

都是極端~

這篇就是給極端看的~

-------------------

年代新聞專訪:王月、李國修..我就是要妳功課爛‏~

(Youtobe)有人分享給大家參考 ~

Part:1/3 http://www.youtube.com/watch?v=pq9Wr-nPGi0&feature=related
Part:2/3 http://www.youtube.com/watch?v=oAFP17a51pw&feature=related
Part:3/3 http://www.youtube.com/watch?v=ZbzY0eVhvrI

節錄整理(當然還是影片好看，只是怕以後youtube影片會被砍掉不見了，整理一些文字下來。)：

＊一個小孩在唸小學的時候，如果有下床氣，功課一定不好。

＊李國修的父親在他小六時對他說：你唸多少書我不介意，將來進社會不要當流氓就好。在李國修兒子小三數學只考八分的時候，他告訴兒子一樣的話，我不介意你的成績，只要你人品好就好了。

＊孩子我要你贏在起跑點，這是一個錯誤觀念，傷害多少孩子的自尊心和自信。孩子我要你贏在起跑點，很多都是父母的一個替代和補償作用，很多孩子的所學都是父母自己做不到要孩子去完成他的夢想和願景，以致於孩子背負著壓力。

＊我們敎孩子三樣：1.想像力、2.幽默感、 3.學會愛。

＊李國修兒子大一申請美國藝術大學的自傳上寫著：我從小成長在一個幽默創意的家庭，我父母從不給我設限；我依照自己的思考成長，我12歲那一年就試著分析我自己，而且我思考自己未來的職業。我父親在他的自傳上提到，我願意死在舞台上；如今我要接續我父親的意念，我要永遠活在舞台上。

＊當孩子跟你說「媽媽你看」的時候，一定要回頭看他在做什麼或發現了什麼，現在不看以後就看不到了。

＊兒子到12歲當還跟爸媽一起睡，因為怕鬼。李國修說，孩子與父母一起睡得越長，他越愛家，離家越近。

＊李國修的女兒說，我們家是以健康快樂最重要，從小我們家都是充滿著歡笑。從小爸爸常跟我們講很多笑話，一起玩；媽媽都說我是她最好的朋友。我很高興我生在這樣的家庭。

＊我們家很少講「不」。父母不要壓抑小孩，給小孩設限。讓孩子說不，父母要學會被孩子拒絕。

＊生命會自己找到它的出口，當我們在教育孩子的時候，她們會找到自己的出口。父母跟子女之間要建立四信：信心、信用、信任、找到他們彼此的信仰。

＊老師工作壓力也很大，很多老師有憂鬱的，你如果一味的否定孩子：「要聽老師的，一定是你的問題，那小孩就不說了。聽聽孩子的聲音」

＊憂鬱症很多因為壓抑所有憂鬱症來自我們無法抵抗壓力，我們沒有一個人教我們怎麼紓壓；紓解釋放壓力，從小我就教育我的孩子：想哭就哭、想笑就笑。

＊13歲的兒子問李國修說，「你怎麼找到自己的?」他回答:「13歲談這還太早，你必須先找到興趣」。

＊13~22是人生當中尋找自我的黃金關鍵期，鼓勵孩子從他的興趣去培養；興趣比分數還重要；找到興趣還是可以在人生舞台發光發熱。

＊女兒暗戀告白被拒，告白的過程中媽媽陪著順稿怎麼跟對方告白，最後剛女兒被拒絕後，陪著孩子面對後續的一切。告訴孩子：「不屬於你的人或事都會過去，屬於你的必定會降臨」。

============

看完整集的節目，最讓我動容的，不是這對父母說了什麼了不起的話。

聽過更多教養專家說得比她們更有系統更精闢，大道理誰都能講，但是問這些教養專家的孩子，他們的爸媽是不是真正能實踐自己的理論，答案不見得是肯定的。

李國修的兒子說：我父母從不給我設限，讓我依照自己的思考成長。

李國修的女兒說：我們家是以健康快樂最重要，從小我們家都是充滿著歡笑。我很高興我生在這樣的家庭。

其實，想要跟孩子之間培養怎樣的親子關係，要當孩子小的時候就要開始以這樣的模式跟他們相處。

親子關係很多屬於因果論，當年輕時候用盡當父母的權威對孩子，年老的時候再期待孩子能跟你很親密向朋友一樣聊天。

對孩子說什麼都說不，孩子提出什麼都拒絕，最後孩子一定不願意跟你討論。

只會用權威約束孩子的父母，等孩子哪天有行為能力和經濟自主能力的時候，只會想逃的遠遠的。

年輕時候不想花時間陪孩子，當年紀大的時候，孩子跟你不親，也很難要求孩子回來多陪陪老人家。

結論是不管在孩子幾歲，能留住孩子心的，真的只有「愛」啊!

不知道能不能有一天，我的孩子也會說出：我好愛這個家的氛圍，感謝我的父母讓我做我自己。

狂賀!! LPI突破災厄之章 50大關!!

狂賀!!狂賀!!狂賀!!狂賀!!狂賀!!狂賀!!狂賀!!

原本預計會滅團在19關,

沒想到竟然順利的往前推展!!

此次戰略:

人員配置:

火力全開/隨便/風雅 : 獨自繞點,

修道/Odin/Jacky : 守點,

其他人打游擊支援前線,有人掛點立刻跳下去繞.

財力分配:

獨自繞點三人在22關左右能力全滿,

開始丟槍給其他人.

此時由未滿者繞點.

30關前,大家能力全滿.

30關後輕鬆極了,還可以去尿尿......

看一下這些LPI英雄的戰績吧!!

第50關畫面:

就是些LPI傢伙狂破50關的!

後記:

1.Jacky因為時間到要下線~錯過這光榮的時刻!! (40關退出)

2.拿鐵從頭掛到尾,所以只有9人奮戰.

3.完全沒有使用疊疊樂戰術喔!

4.奮戰3個小時,真是累人啊!

5.應該不會再玩災厄之章了,一次就夠了.....

看看誰在看我們~

戰友們,

還卡在災厄之章16關嗎,

放鬆一下,

來看看我們這個網站有多少人在看,

看看以下報告吧!!

=====================

最高紀錄,一天觀看人數108人,就是LPI分裂那天,呵呵,好熱鬧!!

團聚那天有98人次觀看,也就是歷史上所稱的---跑龍套事件.

平常大約平均一天40人次瀏覽.

沒想到有那麼多從台南和基隆來的朋友~

84%的朋友都是用IE,也有不少是用Firefox~

有52%的朋友是搜尋cs lpi來的~

用Google的功能統計吧,超方便喔!

https://www.google.com/analytics/settings/home

當責(Accountability)

Ivan分享了一篇好文章,內容有些沉悶,可選看有顏色部分.

=============================================

當責式管理：負起當責 交出成果 The Buck Stops Here.

《踢皮球》《打太極拳》《尋找代罪羔羊》這幾齣老戲碼，在無數的組織裡時時上演，終年不下檔，原因是趨吉避凶、自我保護，是人的本能，迴避責任，推卸責任，是人之常情。這點從孩提時代就顯現出來，小孩子不小心闖禍，會推給家�的小狗；小學時，沒有寫作業會怪老師沒說清楚；成長後，感情不順利則怪對方是豬頭；工作後，找理由、找藉口，把責任推到別人身上。

美國BNSF(Burlington Northern Santa Fe)鐵路運輸公司資深副總大衛．迪利(M. David Dealy)及美國俄亥俄州阿克隆大學(The University of Akron)組織發展中心主任安德魯．湯瑪斯(Andrew R. Thomas)合著之《當責式管理》(Managing by Accountability)一書開宗明義即指出，「因為人類的本性，我們才有了當責。人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的。當會議結束後，你不能信任每一位成員在會後都能忠實履行他們的責任。人類善忘，他們會輕易地逃避自己的責任，所以當責者要適時適宜地介入。」

當責式管理風起雲湧

當責(Accountability)的概念，源自1990年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題，並強調「成果」。2000年後，當責的觀念為杜邦(DuPont)、奇異(GE)、安捷倫(Agilent)、3M、微軟(Microsoft)等跨國企業所重視、推廣及運用。

1993年，美國參、眾兩院通過「政府績效與成果」(GPRA)，明定聯邦政府需以當責來執行專案，提高專案成果，以提升民眾對聯邦政府執行能力的信心。

2002年，美國管理學會對千餘家公司進行核心價值觀的調查發現，以當責作為核心價值觀的公司占了61％，在20多項價值觀中名列第三，僅次於顧客滿意及倫理道德╱誠信。

2001年，奇異現任CEO伊梅特(J. Immelt)自傑克•威爾許(Jack Welch)手中，接下重任，歷經911恐怖攻擊事件的２年後，他決心重塑奇異企業文化，提出了８項價值觀，當責為其中之一，承諾為其中之二，2005年，伊梅特所帶領的奇異，重新登上《財星雜誌》(Fortune)全球最受推崇公司第一名。微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動，當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備６項價值觀，其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴，與員工的承諾、成果與品質負起當責。此外，杜拜經濟發展部(DED)定出３大核心價值觀：當責、團隊合作、持續改善，作為組織及員工發展基礎及行為準則。

當責的觀念也從海外流傳到華人世界，讓企業開始關注這個議題。聯電集團的５大核心價值觀分別是：客戶導向、正直誠信、創新、當責、效率；台灣大學於2007年推動「優秀人才培育方案」，提及台大人的特質為：TAIDA—團隊能力(Teamwork)、當責(Accountability)、正直誠信(Integrity)、勤奮(Diligence)、抱負遠見(Ambition & Vision)。

擔起當責交出成果

華人地區對於Accountability的翻譯莫衷一是。包括：究責、責任心、問責、承擔、權責等。香港翻譯為「究責」；中國大陸翻譯為「問責」；新加坡則稱「課責」。著有《當責》(Accountability)一書的當責顧問管理公司總經理張文隆，主張將Accountability譯為「當責」，他表示，「當」責的「當」字泛涵：當然、當權、當家、擔當、為所當為，乃至於「當責不讓」，在現代的管理中，各階層領導者釐清角色與責任後，一肩擔起當責，不拒、不懼、不讓，務必達成任務，交出成果，就是當責不讓。

張文隆進一步詮釋，若從Accountability的字源及字意延伸，包括：能算清楚的、要報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、重後果的、重成果的。「當責」即是採行動的責任、承諾做對的事、信守決定交出成果；而且是一種來自內心的、非外在壓力下的產物。

因此，要避免時間及成本上的浪費，企業內部應先定義出所謂「對」的人才的標準，「對」的人才的標準，首推企業價值觀，以及企業文化與企業的行事風格，從而界定出適合的人才特質，以周詳的計畫與考量，設計招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，並給予回饋，就能夠少走冤枉路。

為何要特別強調當責，「因為光負責是不夠的，在如此激烈的競爭環境下，當責讓組織有更大的競爭力及更強的執行力，更能夠達到顧客滿意。」張文隆強調，「光是說『我承擔責任』或『盡我最大能力』是不夠的，那只是個開端，一個更大流程的開端。這個流程是要導向一個更大的效果(Effectiveness)與成果(Results)。」

台積電則是在篩選人才時特別著重逆境商數 (Adversity Quotient, AQ)，由於AQ高的人才有較強的挫折忍受力及逆境處理能力，因此，台積電依據本身的企業文化設計性向測驗，藉以找出與企業文化相吻合的人才，台積電重視的特質包括：成就動機、溝通能力、自發性、主導性、自我管理與管理他人的傾向、創新求變、堅毅性等。

光是負責還不夠

「唯有真正了解當責(Accountability)與負責(Responsibility)之間的關係時，行動才能真正啟動。」大衛．迪利及安德魯．湯瑪斯如此說道。從前述美國「政府績效與成果」(GPRA)來看，其所倡導的當責有包含５個面向：

1.當責是一種關係。
2.當責是成果導向的。
3.當責需要報告。
4.當責重視後果。
5.當則是要改進績效。

因為當責與負責的意義交疊而模糊，張文隆在《當責》書中針對兩者深入的闡釋。他指出，Accenture擁有30年顧問經驗的資深主管包蓋思博士(Keith Burgess)及其研究人員提出：負責是有義務採取行動或有所產出；當責則是有義務確保這些行動確實能交出成果來。當責的經理人要採取行動，對行動及任務確實負起全責。

列文生學院(Levinson Institute)總裁兼CEO克萊恩博士(G. A. Raines)闡釋：負責的承諾是對自己所定下的；當責的承諾是對別人所下的。克萊恩指出，不論負什麼樣的責任，通常都要許下承諾，許給自己或著許給別人有很大的不同。對此，張文隆舉例說道，「一個兢兢業業的工程師說自己每天夙夜匪懈、超時工作，還外加周末加班，這樣對得起自己良心，也對得起公司了。但問題是：他答應給顧客的、給老闆的、給其他同事的都沒有給，他的當責是有問題的。」張文隆補充說道，「如果要對這句話再改進的話，我認為當責的承諾是同時下給自己與別人，是比單純下給自己更加嚴峻的。」

日本企業經營顧問上原橿夫在其著作《願景經營》中提及：負責是負有執行責任，有責任確實執行被交付的任務；當責是負有成果責任：有責任交出成果。也就是說目標確定後，一定要交出成果來，「沒有功勞也有苦勞」或者「雖敗猶榮」的心態，是迷思也是迷失。

此外，負責是有義務去履行，當責是擔起責任確定該「履行的義務是可以被完成的」，也就是「當責者」是有義務確定「負責者」在執行任務，並對其執行成敗負有責任。

負責則是指有義務採取行動或有所產出；而當責則是有義務確保這些責任能交出成果。當責是要對「成果」(Results and Outcomes)負起全責的。「所以，當責的責任感比責任更大、也更具自主性。」張文隆說道。

他舉了個簡單的例子表示，假如有一封重要的信件，收發室人員準時、依規定把信寄出，就是負責；但當責重視的是結果，收發人員如能再追蹤收件人確認是否收到，就是當責，但常見的狀況是：「我已經寄過去了，５天前郵局有記錄。」、「郵件已經依規定寄出了，沒收到？那是郵局的錯，我管不到郵局。」、「補寄？公司沒有這樣的規定，我沒有辦法……。」張文隆指出，當責就是比負責更進一步。「如果對方沒收到，應先道歉，想辦法彌補，就是由負責的層次提升到當責。」
沒有當責，就會出現「我責任已了」、「我的壓力夠大了，你還一直給我找麻煩」等思維，一旦做到當責，就會有自動自發的精神，以及「如果我沒有做到，我認錯，當責不讓，老闆要不要饒我是另一個問題，但我會對成果負全責。」張文隆說出當責與負責的差別。

為何不能擔起當責？

一個人站在責任的位置上，必須為他所做的一切擔起當責，但在很多實例中，交出來的當責卻遠少於真正被要求的，大衛．迪利及安德魯．湯瑪斯觀察到，無論組織中成員不能當責的原因為何，至少有一部分是歸因於以下的５種誤失：

1.縱容自己低訂個人目標。
2.未能活出誠信的真正價值。
3.把當責當名詞，而不是動詞。
4.不願接受變革、衡突及當責角色。
5.未能幫助週遭人發展個人當責。

張文隆表示，造就當責的兩個關鍵，一為觀念，一為工具。在觀念上要釐清當責的真義、層次及運作環境；工具則是阿喜法則（ARCI）。有句話說：「思想會變成言語；言語會變成行動；行動會變成習慣；習慣會變成人格特質；人格特質左右的命運。」許多公司將當責作為核心價值觀，開始變成態度，行為引發行動，造成結果，在這過程中逐漸形成一種文化。大衛．迪利與安德魯．湯瑪斯也指出，要員工負起當責，必然要先塑造一個當責環境與當責文化，當責文化則來自「上方」。對此，張文隆也附和，他表示要推動當責，「一定要從最高階開始，一定要由上而下，如果有某公司的董事長或總經理表示，這個概念很好，請找中階主管談，通常這樣就不必再談了。」其次是應用工具：ARCI。「ARCI是非常重要的工具，在跨部門、跨領域、跨公司、跨國的團隊合作中，可以發揮很大的功效，有助於提升執行力與領導力，以及增加個人、團隊的競爭力。」張文隆如此強調。

老戲碼該落幕了

張文隆也提及，企業或組織團隊要朝向當責的境界，必須運用知識及工具，釐清在團隊當中，個人當責、個體當責、團隊當責、組織當責、企業當責等５個層次的角色與責任。雖有５個層級之分，但對各個層級而言，當責的基本定義是：「懲罰性轉為鼓舞性」；當責的涵意：「相互關係、要求成果、要求報告、建立信賴、承擔後果」；當責的目的是「避免受害者循環、迎向績效與成果」；「當責最終仍是回到個人╱個體當責之上；必須從自己及內在，願意負起最高標準，不需等待、被告知、被推拉、乃至於鞭策；發揮100％的責任心、105％的自動自發及110％的專業精神，心堅志定地全力以赴去完成組織賦予的目標。」他結論說道。

杜魯門總統還有另一句名言，這句話大家就更耳熟能詳了，常為後人琅琅上口：「If you can not stand the heat，stay out of the kitchen.」
（怕熱就不要進廚房，哪邊涼快哪邊去。）

「The Buck Stops Here.」、「If you can not stand the heat，stay out of the kitchen.」
這兩句話相互輝映，為當責下了最佳的註腳。
當責既出，互推拖責怪的老戲碼，該落幕了。

華宇課程試聽區: http://www.aheadleader.com/goahead/DEMO.asp